大公司該不該砍掉 IT 部？(圖文)
近期，一篇《是時候砍掉 IT 部了》的文章被《華爾街日報》刊載，給這一趨勢添了一把火，隨即引發了業內熱議。
該文由 MIT 斯隆管理學院首席研究科學家 Joe Peppard 撰寫，核心思想是：現有公司內設置 " 獨立 IT 部門 " 的組織模式，阻礙了公司業務的創新、敏捷、以客戶為中心和數字化轉型。一些先進公司已經將集中式的 IT 部解散，選擇把 IT 人員分散建在業務上。
事實上，這樣的觀點并非第一次出現，類似的實踐也早已有之。
當前大部分科技公司，早期都按照職能來劃分部門，這其中 IT 部作為重要的組成分支，自然和產品部、人事部同屬于公司的獨立一級部門，其領導 CTO 或 CIO 直接向 CEO 匯報。
但隨著業務線和產品線的增多，一個獨立的 IT 部往往無法及時靈活地服務所有產品線，因此不少公司也經歷了 " 去 IT 部 " 的組織變革：肢解掉該部門，把工程師們發配到各個業務線上。
只不過有的成功，有的因此殞命。針對 IT 部的去留，以及 IT 與業務之間的組織關系，一直以來充滿爭議。
IT 部獨立集中化，企業更容易合力辦大事，實現重大技術創新，完成徹底且高效的轉型。
而拆分 IT 部，讓 IT 分散在各個業務線上，則對業務創新層的技術支持更加靈活。
集中力量辦大事 VS 高頻的漸進式創新，前者的劣勢就是后者的優勢，同樣，后者的劣勢也是前者的優勢。
目前我們所看到的大部分互聯網公司，早已沒了獨立的、服務全公司的" 集中式 IT 部 "，相應也撤掉了 CTO 的崗位，即便存在，CTO 的象征意義也大過實際效用。
而保留集中式 IT 部的企業，有兩個極端：一種是剛走完或正走在信息化階段的傳統產業巨頭；另一種則是像 Google 和 Facebook 這樣的科技領導企業，兩家公司至今依舊保留了獨立且話語權巨大的 IT 部，其負責人直接向佩奇和扎克伯格匯報。
相應的，Google 前 CEO 施密特也曾明確反對 " 去 IT 部化 " 的組織結構。
為什么越來越多的公司選擇打散 IT 部、撤掉 CTO？又為什么有些公司選擇反其道而行？
國內 BATJH 等巨頭在 IT 部的砍與留、CTO 的入局和出局，又經歷了哪些曲折反復？本文將會對其進行宏觀概述，更多案例和真實故事，雷峰網將在《京東技術大復盤 · 五問》系列中，以京東為研究對象，進行深入挖掘和報道。
本意提升效率，結果滅頂之災？
長久以來，大量公司都在忍受著一種痼疾：職能型組織架構下，各個部門承擔各自的功能，各部門內部溝通暢通無阻，但跨部門間如煙囪般彼此隔離，相互溝通協作不暢，組織效率大幅折損。
尤其最近幾年，數字化浪潮下，面對瞬息萬變、多元復雜的市場需求，IT 與業務之間的部門墻，尤其是讓傳統企業愈發痛苦不堪。
究其原因，一是，獨立的 IT 部在日常運作中，與業務部更多是 " 合作伙伴 " 而非利益共同體，IT 部的工作成果是按自身預算達成或項目驗收來衡量，不與業務部績效掛鉤，導致 IT 配合業務的積極性不高；
二是，業務部很難提前預見到業務的數字化需求，而 IT 部的預算卻是至少提前一年就得審批，供需脫鉤，IT 建設無法敏捷支持業務；
三是，由于技術人員長期脫離具體業務場景，缺乏足夠的行業 know-how，在實現需求時，往往要先花大量時間去了解業務邏輯，導致交付周期的延長。
鑒于以上痛點，一些公司干脆把原有的 IT 部解散，將人員全部下放到各個業務部門，讓各業務部擁有自己的 IT 團隊，隨時解決各種問題。
砍掉 IT 部，把 IT 建在業務上，直接打破了部門墻，提升了效率，但也埋下了兩顆 " 定時炸彈 "：
一是當遇到重大技術迭代的新浪潮，公司無法集中所有 IT 力量去 All in 技術新基建，可能因此錯失最佳轉型時機。
二是當業務部門擁有完整的技術團隊后，基本滿足了自成一派的條件。隨著業務發展，各業務線可能會自掃門前雪，將部門利益至于公司整體利益之上，出現 " 諸侯割據 " 的亂象。
在第一個問題上，一位曾在多家巨頭企業擔任技術高管的專家告訴雷峰網，為什么國內的技術部門永遠是業務的支撐者，哪里需要補哪里，哪里有鍋背哪里，但卻很難像 Google 的工程部一樣，成為產品部門的第一推動者？是差人還是差錢，都不是。
" 一個關鍵因素是，過去 20 年，國內多數工程師水平是比較差的，即便是 BAT 這樣的企業，堆積了 20 多年的代碼依舊像垃圾一樣，要在這基礎上，持續做出能產生實際效益的技術創新，難于上青天。這時候要么重做一遍地基，把架構、系統、代碼翻新一遍，要么干脆另起爐灶，把新業務搭在新技術體系上。"
但搭建全新的技術體系也好，新的中臺也罷，這一過程中，只有 CTO 領銜的獨立 IT 部，才有可能將之有效地落實到位。而讓分布在各個業務線的技術團隊，帶著各自利益立場，臨時組合起來去執行，顯然不現實。
擁有獨立 IT 部的企業更易恪守長期主義，也更能以長遠眼光和大局觀看問題，把握住時代大勢。
但如果技術全部建在業務上，各部門并沒有動力興師動眾去配合其他產品線，做一件燒錢且不見收益的事情上。尤其是光景不錯的時期，看著每年營業數據的飛長，他們甚至會認為，即便在垃圾堆上做研發，似乎也并沒什么大礙。技術無用論，也就此產生。
技術本身是長期之事，一旦淪為純業務支撐，必將會進入短視的惡性循環。當行業整體下行時，技術積累和數字化能力不足的企業，管理和經營上的致命弱點，便會暴露而出。
而在第二個問題上，去 IT 部門化，將直接加速企業的諸侯化。
一個知名的慘痛案例是：發明了 Java 的 SUN 公司，在公司發展一片大好時砍掉了 IT 部，結果導致整個公司分崩離析。
Google 前 CEO 施密特曾在《重新定義公司》中寫道，早期他在 SUN 公司擔任 CEO 時，隨著業務越來越復雜，公司決定調整組織架構，分設多個業務單元，稱為 " 行星 "，每個 " 行星 " 獨立運作，人員配置五臟俱全。
但由于自成一體，自負盈虧，各單元各自為政的情況越來越嚴重，甚至認為集團的戰略與己無關。最終，SUN 的行星組織結構，對企業的生產力造成了重創，使其在最巔峰時轟然隕落。
施密特
前車之鑒令人扼腕，也足以說明組織架構的調整，絕非易事，調整得好，如獲新生，調整不好，則會傷筋動骨、元氣大傷甚至死路一條。面對這一難題，國內互聯網科技巨頭們也基于各自的發展軌跡給出了不盡相同的復雜回應。
華為的一劑猛藥：軍團模式
華為是砍掉 IT 部的一派，但比之更為激進。
2010 年，在吃了多年 IT 與業務的協同之苦后，華為開始采用項目型組織，讓業務人員和 IT 人員組成一個項目組，去解決特定的問題，解決完后，項目組解散。 但項目組的臨時性導致無法把做項目得來的經驗沉淀成公司的能力。
為了解決能力流失，華為再次優化組織，確定了 " 業務 IT 一體化 " 的組織模式，成立企業 BG、運營商 BG、消費者 BG。按照規定，技術必須懂業務規則才能施工，業務必須和技術的流程相配合，技術與業務進一步融合。
但沒幾年，又遭遇了瓶頸。隨著數字化轉型加速進入深水區，傳統政企機構急需全方位、長周期的 " 云 - 管 - 端 " 一體化改造，此前各 BG 單兵作戰的模式難以滿足這一需求。與此同時，華為受美國打壓持續加重，如何集中力量，在產業數字化上快速破局從而活下來，變得迫在眉睫。
這樣的背景下，2021 年華為開始創建 " 軍團 " 模式。把各 BG/BU 等核心部門的將才，整合到海關、公路、能源、光伏等一個個以細分場景為單位的獨立部門中，為客戶提供一套更全面的解決方案。
不僅僅是技術和業務的融合。任正非曾在接受媒體采訪時表示，" 華為的軍團是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門，縮短產品進步的周期。" 同時，為了讓軍團擁有較大的獨立權，任正非賦予了華為軍團與 BG 等同的部門地位，同屬集團一級部門。
不難看出，華為的軍團模式，要比砍掉 IT 部、把技術建在業務上，更為激進。這樣組織調整，更像是短期應急的一劑猛藥。
在雷峰網看來，華為的軍團模式或許局部、短期最優，但長期隱患很大。雖然在初期階段，有助于在幾個垂直領域集中火力做深做透，緩解生存之急；但從長期看，急攻于增長而大量放權，極有可能造成放出去的時候是一個 " 軍團 "，收回來的時候是一個 " 王國 "，幾大軍團配置越強，地位越高，其發展壯大后 " 失控 " 的可能性也就越大。GE 帝國的分崩離析，與該組織模式的應用不無關聯。詳情可參考雷峰網文章《華為的「軍團」組織模式：破繭重生，還是作死？》
騰訊的折中產物：TEG
2005 年，也就是騰訊上市的第二年，騰訊迎來了公司的首次重大組織變革。在此之前，騰訊的主要業務相對比較集中，因此內部組織是按功能模塊劃分的，比如，開發、設計、市場銷售各自成一部，每個部門同時支持多個產品。但隨著新業務越來越多，速度就成了第一生產力，因此騰訊將公司 BU 化，盡可能把所有一線資源進行切分，分別閉環到各個 BU。本質上與 " 去 IT 化 " 如出一轍。
但不同于其他企業的完全拆散，騰訊在 IT 組織架構上，采取了一個折中方案：在六大事業群里保留了一個類似 " 獨立 IT 部 " 的技術工程事業群（TEG）。
張志東
消息人士告訴雷峰網，早些年，騰訊前 CTO 張志東在任時，與世界上所有的 CTO 一樣，時常與技術線、業務線高管產生分歧。其中在某項所有業務必不可少的技術部署上，張志東認為應該由集團 IT 部統一管理，給各個業務線做支撐。而另一派代表則認為，該技術團隊應該打散，融入至各業務線當中。
這樣的爭執不止一次發生。
無論是集中式管理，還是分散式部署，都是企業無法避免，且會制造不少矛盾的選項。
如前所述，兩種模式各有利弊，但多數企業為了更加敏捷，在發展最迅猛的階段，選擇了后者。騰訊也不例外。
但不同之處在于，騰訊將 IT 團隊一分為二，其中 3~4 成的研發人員組成了 TEG，而剩下的 6~7 成的人員分散在其他 5 個以業務為主導的事業群。
現在回看，盡管騰訊選擇了分散式 IT 管理，但對其缺陷也做了提前預防：組建了現在擁有 1.3 萬多人的獨立技術事業群 TEG，一方面為騰訊思考和推動更為長期的基建之事，另一方面為各大事業群提供核心技術組件。
" 騰訊讓 TEG 獨立于業務體系的最大作用之一，是通過掌控其他事業群的核心技術命脈，給他們拴上一個鐐銬，相當于一種變相的卡脖子。" 業內人分析道。
搖擺的劉強東與京東
不同于華為軍團的徹底、騰訊 TEG 的折中，京東在技術這件事上，走過了一段頗為搖擺的曲折之路。
京東以電商業務起家，是先有業務，再招人做技術，成立后很長一段時間里，都將技術定位于業務的輔助，重視程度有限。
據《決戰 618 —探秘京東技術取勝之道》一書，2008 年京東 618 正式推出的第一年，京東備戰的技術人員仍是個位數。
此后，隨著業務增長，到 2014 年上市后，京東的業務翻了一萬倍。這時候就遇到了棘手的問題，大促銷的時候容易出現宕機之類的問題，當時在電商領域非常普遍，需要解決。
劉強東及京東內部在公司上市前夕，對技術定位產生了動搖，他們愈發感到京東需要一個強大的 IT 部和 CTO，聚集業內頂尖的工程和研究專家，讓技術成為業務的開拓者，去反向推動公司實現跨越式發展。
其次，對于謀求上市的京東來說，一家科技公司的估值空間顯然要大于零售公司，弱化零售屬性，強化科技色彩，更能討好資本市場。
在 IT 部的建設上，京東的第一個動作就是找一位杰出的 CTO。
京東歷史上，只有過兩任 CTO。
2012 年，首任 CTO 來自 Oracle 的王亞卿，但王待的時間不長，一年后就掛冠而去。
王亞卿離開后，劉強東沒有扶正從 2007 年起就跟著他一起闖蕩的技術副總裁李大學。李大學唯一的問題是，沒有光鮮的特別是在大公司工作的履歷，也就是沒有劉強東要的面子，但里子李大學很強，于是李大學就頂著技術副總裁的 title 干著 CTO 的事情。
2014 年京東上市后，李大學向劉強東提出退休。而就在此時，雅虎裁撤在中國的全球研發中心，京東就此盯上了原雅虎全球副總裁、雅虎北京全球研發中心創始人兼總裁張晨。
有說法是京東最開始是只想要張晨個人，但當時追逐張晨的不只京東一家，加上京東剛上市財大氣粗，因此，也就答應了張晨帶團隊過來的要求。簡單說，京東最開始追逐張晨，更多是出于面子的需求，而后才有里子的考慮。
張晨
2015 年 3 月，張晨先是擔任京東集團高級副總裁，負責京東商城技術研發體系工作，半年后被任命為 CTO，開始對技術部門大刀闊斧地改革。在他的主導下，京東得以把技術部門從業務部門剝離出來，成為一個單獨的技術大體系。
該體系主要包括兩部分：一是核心技術研發團隊，包括云、大數據、AI 等技術團隊；二是應用技術研發團隊，主要服務于京東商城業務。兩大團隊直接從屬于 CTO 大系統。
張晨上任后的一系列戰略，讓外界看到了京東在技術上的決心，不僅吸引來了諸多工程大牛，更是在 2018 年前后，成功引入了周伯文等 10 多位知名人工智能科學家。據消息人士透露，京東在 2015-2019 年給頂尖技術人才開出的薪資，遠高于 BAT。
集齊以張晨為代表的工程團隊和周伯文為代表的研究團隊，劉強東期望京東可以由此建立起一個強大的獨立 IT 部，實現從 " 技術輔助業務 " 到 " 技術驅動業務 " 的蛻變。
然而，這些動輒千萬年薪的工程大牛和科學家的到來，并沒給京東帶來實質性的業務提升，數十億計的投入收益乏善可陳。
對此京東內部進行了深度診斷，得到的結論是：京東這十幾年來，技術跟著業務走的開發模式，致使 IT 架構比較混亂；其次，過往一線工程師的水平總體較差，堆積的大量代碼如同屎山糞山。而這些都是歷史遺留問題和編程基本功，不是技術大牛們能直接解決的問題。
很顯然，讓這些重金請來的科學家直接到業務一線去提高研發水平，并不現實，但放著這些科學家們讓他們只是發論文、參加學術會議也不是事情。
走到這一步，京東的 " 強大的 IT 部美夢 " 其實已開始動搖，隨后便開啟了一系列組織架構大調整，那一時期，張晨等工程派領導者相繼離職，而科學家們全部劃入京東科技，主做對外賦能，與京東的原有業務離得越來越遠。
現在的京東似乎又回到了老路，于他們而言，技術更適合生長在業務上，但難以為之開疆拓土。
因時因勢，循環往復
在雷峰網看來，企業對 IT 部門的調整大致有兩大方向，一是向內收縮的防守型，二是向外擴展的進攻型。前者是從各業務部抽出技術人員，建立集中的 IT 部，扮演類似技術中臺的角色；后者是將 IT 部人員下放到前端各業務部門，砍掉中間層，增強業務敏捷性。
就國內而言，很多互聯網企業都是以業務起家，創始初期走的都是技術建在業務上。
當產品成熟穩定后，往往會通過建立集中的 IT 部來進行統一管理，為下一步發展打技術基礎；而一旦體量到了大而難倒時，又會肢解掉 IT 部，把其分散在需要迅速迭代的業務線上。當業務線變得龐大強勢時，集團又會通過收編 IT 部，來削弱 " 諸侯 " 的勢力，鞏固權力 ……
" 建 " 還是 " 砍 "，關鍵在于對市場和時機的判斷，這也是一切組織調整的原點。
但反過來講，收權后雖然可以避免各業務部擁兵自重，但一個大一統的 IT 部也會造就更大的官僚系統，而授權后也可能會因為重復建設而加重成本浪費。這些都加劇企業組織調整成為一個受多重因素作用、因時因勢的動態復雜過程。
也正因如此，企業們才不得不在收權和放權、裁撤與新建、短期效果與新問題之間一次次地反復折騰，而難以給出一個一概而論的確定性答案
